직장인을 위한 멘토링 2008. 6. 23.
성공의 단 맛에 중독되기 위해서는?
필자가 새로운 팀장을 외부에서 채용하거나 혹은 내부에서 팀장으로 발탁을 하는 경우 제일 먼저 주문하는 것은 작은 성공이다. 새로운 팀장은 입사를 위해 거창한 계획을 발표하고 새로운 영업기회를 늘어 놓지만 마지막 순간에 필자가 요구하는 것은 작은 성공이다. 내부에서 팀장을 발탁하는 경우 첫 번째 충고 역시 작은 일을 성사시켜 성공을 맛보도록 하는 것이다. 대개 팀장의 자리가 주어지는 경우 그 자리에 어울리는 실적과 성과를 목표로 하고 사실 그러한 역량이 주어진 준비된 자에게 그러한 자리가 주어지지만, 거창한 올해의 실적보다 작은 성공을 먼저 주문하는 데에는 그만한 이유가 있다. 가장 비관적인 팀장은 거창한 계획과 함께 일을 벌리고 제한된 시간 내 아무런 성과를 거두지 못한 채 쓸쓸히 자리를 떠나야 하느 경..
직장인을 위한 멘토링 2008. 6. 20.
여사원의 마음을 사로 잡으라.
필자가 S사에서 신입사원으로 일하던 예전 일이다. 당시에는 대졸 여사원은 거의 찾아 보기 힘들었고 각 부서에는 여자상업고등학교를 졸업한 소위 "서무"라고 불리는 여사원들이 배치되어 있었다. 더우기 지금처럼 1 인 당 1 PC가 지급되는 시기가 아니라 한 부서에 서너대의 PC가 지급되어 있고 문서 작성은 서무의 도움을 받아 워드프로세로 작성하고 대부분의 문서는 손으로 직접 기록해야 하는 시기가 있었다. 당시 여사원의 권력은 절대적이었다. 여사원에게 소위 "찍히는" 일이 생기면 여사원의 단합된 모습으로 왕따를 당하기도 하고 부탁한 문서작성이 늦어지거나 거부당하기 일쑤였다. 반대로 여사원의 환대를 받는 경우는 어려운 일도 쉽게 처리되고 다른 업무보다 내 업무의 우선순위가 조정되는 특혜를 누릴 수도 있었다. 윈..
직장인을 위한 멘토링 2007. 1. 9.
203명의 인생을 조감하다.
지난 4일동안(주)오픈타이드코리아 신입사원 채용을 위한 면접을 진행하였다. 서류전형과 SSAT 시험을 통과한 약 200명의 면접 후보를 대상으로 인성면접, PT면접, 토론면접의 3단계 면접이 진행되었고 이 중마지막 관문인 임원면접에 해당하는 인성면접에 참가하였다. 삼성그룹의 면접관 자격으로 참여한 업무인 바, 이제는 자유롭게 "면접은 이렇게~" 라고 언급할 수 있는 자유를 잃어 버렸다. 다만 후보들의 앞날을 위하여 한 가지 코멘트를남기고 싶다. 서류전형과 SSAT를 통과한 면접 후보는 모두 동일선상에 서게 된다. 따라서 학점이나, 동아리활동,영어성적, 자격증 등과 같은 심사를통과한후보들만 면접자리에 선다는 의미이다. 헌데도 인성면접에서 비슷한 질문을 하는 것은 후보들이 모르는 다른 의미가 있어서이다. 중..
직장인을 위한 멘토링 2006. 9. 12.
신입사원 면접을 마치고...
지난 주에 이어오늘신입사원 모집을 위한 면접을 완료하였다. 이 글에서 소위 "면접을 잘 보는 법" 등을 논하고자 함은 아니다. 다만 안타까움의 하소연을적고 싶다. 현재 성장하는 회사의 전략에 맞추어, "기준선" 이상이면 과감하게 신입사원을 채용하여 기회를 주자는 관점에서 서류전형과 면접을 진행하였다. 몇 명을 채용하겠다라는 경쟁률이 있는 것도 아니고 몇 명이든 뽑고 싶은 인재라면 얼마든지 뽑겠다는식이다. 취업난에이태백 (20대 태반이 백수다) 이라는 단어도 모르는 바도 아니지만... 잠시 이 글에서는 인재를 채용하는 임원의 고민을조금 밝히고 싶다. 채용 인원 몇 명이라고 제한된 대기업의 경우와 달리 대부분의 기업들이 좋은 인재라면 과하지 않는 선에서 채용해도 좋다라는 관점이 팽배하다. 달리 말하면 면접의..
직장인을 위한 멘토링 2006. 7. 25.
바람이 불지 않으면 노를 저어라.
커리어 플래닝 혹은 자기계발 관련한 출간이 봇물처럼 쏟아지고 있다. 하지만 해마다 달라지는 모습으로 진화하지 않는 것은 무엇때문일까? 이제는 자기계발 관련한 이론서의 탐독이 아닌 다른 대안이 우리에게 요구된다. 약 20년 전의 필자의 경험을 이야기하고 싶다. 필자는 학부시절 통역대학원 입학에 지대한 관심이 있었고 영어를 잘 하는 방법을 애타게 찼던 시절이 있었다. 외국에서 공부한 경험도 없는 필자의 지인 하나가 독학으로 뛰어난 영어 실력을 보유하고 있어 필자는 방학 중 장문의 편지를 보내 자문을 구한 바 있다. 무슨 책으로 어떻게 공부하면 되는가를 물었던 것으로 기억한다. 그 후 지인의 답장이 도착하였으나 답장의 주요 핵심은 어떤 책으로 어떻게 공부하면 좋다는 충고가 아니었다. 오히려 지금 공부하고 있는..
직장인을 위한 멘토링 2005. 7. 29.
항상 상사의 눈으로 해석하고 실행하라.
어떤 회사든지일찍 진급하는 동료가 있고 상사의 눈에 드는 사람이 있는 반면, 언제나 그 자리가 불안해 보이고 믿음직스럽지 못한 직원이있는 것이현실이다. 파레토의 법칙처럼 80:20이 조직생활에도 똑같이 적용되고 20%의 인재가 회사와 부서를 이끌어 가는 것이 정설이기는 하나 그 20%의 인재중에서 아주 극소수인 1%는승진도 빠르고 기회도 많아 보인다. 20%의 인재풀에 들어가는 방법은 필자가 자주 설명한 바 있는 반면그 중에서 1%의 특급 인재가 되어 빠른 승진 기회와 업무 추진 기회를 찾고 싶은 독자를 위한 대안을 제시하지는 않았다. 필자의 예전 글 "팀장이나 임원이 되고 싶은가?"에서 그 대안을 일부 소개하였지만이제 다른 각도에서 하나 더 부연하고 싶다. "1%의 인재풀에 들어가고 싶거든 항상 상사의..
직장인을 위한 멘토링 2005. 6. 27.
은사님과 20년만의 해후
필자는 지난 주말을울먹거리는 아쉬움으로보내었다.O 헨리 작품에 [20년후]라고 기억되는 단편소설이 있다. "20년 후"에 이 자리에 만나서 서로를 돌아보자는 약속과 얽힌 줄거리를 독자들은 기억하고 있을 것이다. 필자가 고등학교를 졸업한 지 올해가 만 20년이 되는 해이고, 20년만에 "졸업 20주년 기념 행사"를 겸하여 고등학교 3학년 담임선생님을 뵙는 날이다. 지난 주말에 울먹거리게 된 배경에는여러 만감이 교차하고 있어서이다. 20년이라는 세월은 결코 짧지 않지만 그렇다고 결단코 길게 느껴져 본 적이 없는 과거이다. 하루 하루를 바쁘고 그리고 성실하게 살았다면20년이라는 과거의 세월이마치 몆 주나몇 개월이 흐른 느낌일 것이다. 20년만에 은사님을 처음 뵙는다는 부끄러움 속에은사님을 뵈었을 때의 첫 느낌..
직장인을 위한 멘토링 2005. 5. 9.
두견새 논쟁
[부자기업 가난한 기업]에서는 재미있는 아이디어 하나를 토해내고 있다. 일본 중근세사 3대 영웅으로는(일본 입장에서 말입니다)는 오다 노부나가, 도요토미 히데요시, 도쿠가와 이에야스를 꼽고는 한다. 이 세 사람의 두견새 논쟁은 익히 알려져 있는 바이다. 세 사람의 인품과 성격, 경영하는 스타일이 그대로 드러나는 두견새 논쟁은 "울지않는 두견새를 어떻게 할 것인가?"라는 질문에서 시작한다. 오다 노부나가는 "울지 않는 두견새는 죽여야 한다."라고 단호하게 이야기하는 반면, 도요토미 히데요시는 "울지 않는 두견새는 얼러서 울게 해야 한다"라는 친화적인 입장을 고수한다. 도쿠가와 이에야스는 "울지 않는 두견새는 울때까지 기다려야 한다"라고 대답한다. 과연 세 사람의 한 시대를 포용하는 배경에는 나름대로의 경영..
직장인을 위한 멘토링 2005. 4. 1.
업계의 먹이사슬을 이해하라.
"업계의 먹이사슬"이라는 말이 불쾌할 지 모르겠지만, 냉정하게 표현하고 뜨금하도록 이해시킬려면 가장 정확한 표현의 단어를 골라야되겠다. 어떤 업계에 독자 여러분이 종사하든 그건 문제되지 않는다. 어떠한 업계 혹은 업종에서 일을 하든 "먹이사슬"이라는 표현을 피해갈 수는 없다. 문제는 먹이사슬의 특성 상 바로 위 층은 이해할 수 있지만 그 다음 층부터는 상상하기 쉽지 않다는데 있다. 업계에는 의사결정구조라는 것이 존재한다. 마치 영화나 소설에서나 읽었음직한 내용이 기업에도 적용된다. 가장 상층부의 의사결정층이 존재하고 그 하단의 Opinion Leader 그룹이 존재하고 그 하단의 실무자층이 존재하고 마지막에 주니어층이 존재한다. 물론 모든 기업인이 이러한 층을 인지할 필요도 없고 인지하지도 못한다. 다만..
직장인을 위한 멘토링 2005. 2. 18.
자기 얼굴에 대해서 책임을 져야한다.
필자의 한국 나이가 이제 40세에 접어들었다. 아니라고 우겨도 보았으나 구정까지 지나버렸으니 이제 받아들여야 할 것 같다.지난 12월과 1월 평소에 달리 조용하게 보냈던 배경에는 업무 이외 이와같은 고뇌가 있었다. 링컨이 대통령으로 재직하고 있던 시절 어떤 사람이 사람 하나를 써달라고 추천했다고 한다. 그때 링컨은 그 사람과 인터뷰를 진행하고 한마디로 거절했다고 한다. 그의 얼굴이 마음에 들지 않았기 때문이라고 설명하며 그 얼굴에 진실성이 없다고 부연했다. 그 얼굴에 진실성이 없다는 것은 그 사람이 살아가고 잇는 생활이 진실하지 않다는 것을 말해주는 것이기 때문이다. 그래서 링컨은 『사람이 나이 40세가 되면 자기 얼굴에 대해서 책임을 져야 한다 』는 명언을 남기게 된다. 필자 역시 많은 사람들을 인터뷰..
직장인을 위한 멘토링 2005. 1. 28.
전쟁을 준비하고 있는가?
직장에서 전쟁을 준비하고 있는가? 올 한해 역시 쉽지 않을것이라는 판단 내 전쟁을 준비하고 있다면 당장 무엇을 준비해야 하는가? 많은 전쟁영웅들의 시사하는 바가 있으나 전쟁을 준비하고 있는 단계라면 징기스칸을 우선 눈여겨 보아야 한다. 징기스칸은 전쟁을 시작하기 전 군율을 정비하고 가지고 있던 전리품을 모두 나누었으며 기강을 세우는데 주력하였다. 이순신의 창의력, 잔다르크의 열정, 나폴레옹의 용기와 도전 등 전쟁에 이기기 위해서는 이 모든 것이 필요하지만 아직 시작되지 않은 전쟁을 준비하기에는 징기스칸의 전쟁 준비 과정을 눈여겨 봐야 할 것이다.
직장인을 위한 멘토링 2004. 12. 30.
좋은 인재를 얻기 위해 리스크를 떠 안아라.
LG전자 김쌍수 부회장은 한 언론 매체와의 인터뷰에서 "앞으로 회사는 단순히 똑똑한 사람 (Best People)보다는 일에 열정을 갖춘 우직하고 믿음이 가는 적합한 사람 (Right People)을 중시할 것이다"라고 밝힌 바 있다. LG전자 김 부회장의 발언은 우리의 상식과는 어긋나 보이지만 HP나 MS 등 선진기업의 인재관을 보더라도 비슷한 이야기를 들려 준다. 팀장은 적합한 사람을 채용하고 양성하여 회사의 기여할 수 있도록 하여야 한다. 팀장의 역할은 팀을 유지하고 양성하고 관리하여 최적의 팀웍으로 회사에 기여할 수 있도록 만들어 가는데 있다. 선진기업의 인재관이 이렇다면 팀장의 인재관 역시 공통된 시각으로 인재를 바라보아야 한다. 이러한 인재관은 인력을 채용하는 경우와 인력을 퇴출시켜야 하는 경..
직장인을 위한 멘토링 2004. 11. 26.
팀을 팔아야 한다.
한 마케팅전문 회사에서 한 해를 마감하고 연봉협상을 진행하고 있다. 이 회사의 뛰어난 인재인 마이클은 연봉협상이 기대된다. 올해 많은 실적을 올렸으니 연봉협상은 두근거리는 시간이 아닌 최고의 희열을 기대할 수 있는 시간이다. 하지만 협상자리에 들어선 마이클은 대표이사로부터 해고 통보를 받고 경악한다. "사장님, 제가 왜 해고대상입니까? 올해 실적 중 많은 부분은 거의 저 혼자 하다싶이 했는데 연봉인상을 커녕 왜 제가 해고 대상인가요?" 마이클은 도저히 이해할 수 없다는 표정으로 경악하여 달려든다. 대표이사는 잠시 답변을 머뭇거리다 해고사유를 마이클에게 설명한다. "마이클씨. 그래서 당신은 해고된겁니다. 올해 실적의 대부분을 당신이 이루어냈지만 그 덕분에 아무도 회사에서 성장하지 못했습니다. 당신이 없었더..
직장인을 위한 멘토링 2004. 11. 8.
있는 그대로를 설명하라.
모 항공사에서 비행기가 연착되는 경우 고객을 만족시키는 가장 좋은 대안을 실험한 바 있다. 연착된다는 사실을 그대로 방송하는 안, 연착을 전혀 알려주지 않는 방안, 예정연착시간보다 훨씬 많은 버퍼를 두고 고객에게 설명하는 방안 등을 실험했을 때 가장 좋은 고객만족방안은 연착사실을 그대로 알려주는 방안이었고 가장 좋지 않는 경우는 연착사실을 전혀 알려주지 않는 경우였다고 한다. 회사에 문제가 있다는 사실을 정확하게 알려주는 경우 오히려 임직원의 혼란을 가져올 수 있다. 회사의 합병이나 구조조정과 같은 큰 파도를 여과없이 알려주는 경우 단기적으로 회사의 업무가 마비되거나 불필요한 커뮤니케이션의 증가로 기대했던 바를 성취하지 못하는 경우도 있다. 반면 회사의 문제를 전혀 언급하지 않는 경우, 어디가에서 소문을..
직장인을 위한 멘토링 2004. 11. 4.
후임자를 양성하라.
주니어를 양성하라는 필자의 주장이 있었지만 후임자를 양성하는 것도 게을리하여서는 안된다. "후임자는 곧 나를 승진시켜주는 사람이다"라는 각오로 후임자를 양성해야 한다. 일을 잘하고 능력이 뛰어난 후보가 승진하지 못하고 제 자리를 지키고 있다면 이는 분명히 후임자의 문제와 직결된다. 승진을 결정하는 것은 개인의 능력보다는 팀의 능력을 극대화시키는 포지션으로 적임자를 이동시키는 행위이다. 상사가 개인의 능력을 인정하기 시작하면, 곧 이어 팀의 능력을 극대화시킬 수 있는 포지션으로 이동할 준비를 하여야 한다. 상사의 마음을 얻을 수 있는 관리능력의 함양과 동시에 관리 성과를 상사에게 지속적으로 노출시켜야 한다. 포지션이 없어 승진하기 어렵다고 판단이 되는 경우 승진의 가장 빠른 지름길은 내 위의 상사를 진급시..
직장인을 위한 멘토링 2004. 10. 19.
2인 프로젝트 기회를 잡아라.
직장인들은 자신도 모르는 사이 2인 프로젝트의 기회를 맞이한다. 보통은 자신과 가깝게 일을 하면서 친밀도를 형성하고 있는 상사이거나 혹은 반대로 전혀 함께 일할 기회가 없었음에도 불구하고 어느날 갑자기 옆에 다가와서 뭔가를 제안하는 경우이다. 이와 같은 2인 프로젝트는 멘토와 멘티의 관계를 형성한다. 멘토는 멘티의 자질을 보고 무공연마 기회를 제공하고 자신만의 필살기를 멘티에게 전달하고 싶어한다. 멘토의 욕심이 어디에 있는지는 당장 중요한 것은 아니다. 멘티로서는 멘토의 필살기를 배울 수 있는 절호의 찬스이다. 하지만 이러한 멘토와 멘티의 관계는 그다지 쉽게 연결되지는 않는다. 멘토의 성격에 따라서 또는 전달하고자 하는 필살기의 깊이에 따라서 멘토는 멘티를 평가하기도 하고 또는 아쉬운 마음에 함께하기도 ..
